我的朋友小尼开了几间连锁健身房，其中一间最近因为一个团购活动人数不足，决定退款结项。照理说，退款是一件很有诚意的事情了，可是这朋友却“赔了夫人又折兵”。
1.退钱的诚意，并没有打动顾客
事情是这样的，今年3月，小尼团队上线了一门为期8个月的团操课，2人即可成团，价格比较实惠。当时组团报名的大概有不到十个人，于是课程正式开始了。
小尼说，做这个事情的初衷是希望吸引更多的健身者，在体验过团操课后，可以尝试私教课。
团队也想借此增加销售业绩，所以就规定团操课的成员可以以比较优惠的价格转报私教课。后来有四分之一的学员转报了私教课，但是整体来说，转化率不如团队预先设想的好。
对小尼团队来说，团操课如果继续进行下去，成本大过收益。所以，在课程进行到最后两个月的时候，小尼就想通过退款的方式，来结束这个项目。
紧接着，小尼就收到了几乎全部团操课学员的投诉，还有诸多第三方网站上的差评。这件事情的执行者店长告诉小尼，学员们“嫌钱少”，认为学员们“贪心不足”，而且“说话难听”。
退款的数额小尼他看来，并不是一个“占顾客便宜”的数字，为什么还引来这么多的差评呢？还有，怎么会牵扯到“说话难听”上呢？到底发生了多大的争执？
创业8年，小尼吃过很多苦，他明白自己的健身房能做到现在这样是不容易的，他珍惜每一个顾客，也明白做生意很多时候是做口碑，口碑差了，问题就来了。所以他决定一个一个打电话询问情况。
学员说，他和朋友起初成团的时候，就是冲着“性价比”来的，小尼的健身房自己觉得不划算了就擅自停课，对顾客来说，既不尊重也不公平。
l“第一，没有找我们协商，而是告诉我们结论，要我们被动接受，你们觉得自己退钱就了不起了吗？当初达成协议，那是一种契约精神，你们擅自改变约定，然后以居高临下的姿态宣布你们要退款了，算不算欺骗消费者呢？。这是第一，违反契约精神、不尊重人。
l第二，你们要退款，我们作为消费者，是有权利说不接受的，谁规定你们要退款我们就要选择接受了？我们不但可以不接受，我们也有权利要求继续上课，因为对我们来说，当初选择你们的课程，就是觉得实惠，上课比退款更实惠，为什么我们要选择退款？这是第二，我们有拒绝的权利。
l第三，退款的数额，在你们看来是合适的，但是我们看来不合适。团购的目的就是实惠、划算，达成契约之后，你们不想做了，又用一样的价格退款，这显然不合理。你们违约在前，超过当初团购价格的退款才合理。这是第三，退款数额是你们说了算，但这个数字不合理。”
坦白说，我看到小尼发给我的留言截图后，真的是佩服留言人的认知水平，ta看待一件事情的维度多元，兼顾公平、尊重、契约精神等等因素，而不只是钱多钱少的问题。
2.退钱的诚意，不如尊重的诚意
打了一圈电话之后，小尼深深地意识到，原来很大的问题出在这件事情的执行者——店长身上。
听到店长“嫌钱少”的反馈时，小尼也怀疑是学员贪心，并没有质疑店长的沟通过程，但是全面了解情况后，小尼才发现，比起“退钱的诚意”，“尊重的诚意” 更重要。
不止一个学员反馈：“你们的店长说话太自以为是，根本不是来协商的，是来‘宣旨’的，这样的态度我们不接受。”
这位店长在沟通这件事情的过程里，没有丝毫歉疚，在他看来，退钱已经是最大的意义，所以沟通时基本就是“通知”的口吻，“我们决定要退钱了，课我们不上了，转给你微信上ok吗？”的样子。
等下说店长的问题，回到事情本身，在这个过程里，恰当的沟通方式起码包括了三个部分：
l道歉
实在不好意思，出于我们的经营不善，我们计划把团课停了，给您带来的损失，我们确实深感抱歉；
l协商解约
我们停课的理由是……，您是否能接受我们停课的安排呢？作为补偿，我们想把剩下的费用退给您，您看可以吗？
l协商赔偿
退这个数额，我们的考虑是……，您能接受吗？如果不接受，您觉得合理的方式是什么，咱们协商一下吧？
小尼按照上面的方式，真诚地和每一个学员沟通，最终取得所有人的谅解，退款的数额并没有增加，有些学员还表示，其实之前的团课效果挺好的，如果时间允许是愿意尝试私教课的。
很好地传达“道歉、协商、退款、回访”的意思，很难引起顾客的反击，但是自以为是、懈怠、“霸道总裁式”沟通方式却可以，不仅如此，蝴蝶效应还会把曾经日积月累做起来的口碑毁掉。
3.高管价值观单一，间接毁掉企业未来
事情进行到这，客户的问题解决了，但是管理的问题并没有。
小尼找店长沟通，复盘整个沟通过程，发现有一种心理，彻底影响了这位店长的行为——退钱就很“占理”，正因为觉得自己占理，才会有自然而然的“理直气壮”：
l当有人提出质疑的时候，店长觉得自己“占理”，所以用“占便宜”给对方打上标签，并没有认真面对质疑的内容，更谈不上解决质疑中的问题；
l当有人表示不满时，还是因为“占理”的心态，店长的情绪也处于对立面：“我对你的不满表示不满”，于是情绪对抗情绪，事情很难有让人满意的结果。
店长的问题在于价值观太过单一，沟通只关注到“钱”的层面，而且丝毫没有意识到自己传达的不尊重、剥夺感，而且他甚至理解不了有些学员在乎的不是钱，而是公平感、选择权、被尊重的态度。
以单一的价值观（钱），做一个相对复杂沟通的核心要素，容易给人一种剥夺感。
什么是剥夺感呢？简单点说，在这件事里，“被商量”、“被决定”、“被解决”就是学员感受到的剥夺感，也就是说，你剥夺了我做思考、协商、决定的权利，你拿走了原本属于我的权利下的东西，却觉得自己无比正确，所以我会有剥夺感。
剥夺感背后，是对平等、公平、尊重的诉求。
作为一名店长，这个体系里的高层管理者，无法理解客户的深层诉求，是认知水平差的表现。他只看到了钱的层面，却看不到其他诉求。
虽然一开始“退款数额”也是双方争议的问题之一，但这并不是重点，没有得到尊重的时候，出于内心秩序中的“公平感”，人很容易用“补偿”的心理要求对立面做出反馈。
当被尊重的需求满足后，大多数人愿意“好商好量”，这时候，在大家可以接受的范围里，钱只是一个泄愤的理由，而不是问题的关键。所以最后的解决方案里，赔偿数额并没有改变，可以说，小尼获得了客户的谅解。
德鲁克说，一个高层管理者的认知水平，在很大程度上决定了一个企业的走向，如果是局限的、缺乏同理心、缺少思考深度的认知，等同于毁掉企业的未来。
那么，身为老板的小尼，当初为什么要选择这样一个认知水平差的人做店长呢？
几年前，健身房没有现在的规模，店里只有5个人，也就是5个教练，没有客服、运营、产品经理，没有销售、营销，除了小尼自己做简单的任务分配外，其实根本谈不上什么管理。
对管理的概念停留在“感受层面”，大家都凭着感觉做事，一个目标就是“把课上好、上扎实”。
而那个时候，这个店长的专业水平是不错的，对学员要求严格、对课程把关严格，晚上总是最后一个走，关店关门的总是他。
时间久了，小尼就越来越信任这位店长，觉得他做事做人都很踏实，虽然很多时候，确实也存在沟通不善的情况，但是因为店小、客少、业务简单，很多问题并没有暴露出来。
而现在，这个创业企业越做越大，对管理者的考验越来越多，店长的短板越多地暴露出来。
小尼坦言，店长有问题，他自己也有：
作为老板，他没有在如此长期的合作里发现对方的短板，不够敏感，就是洞察力的问题；针对这件事，没有预估到可能带来的风险，是风险控制能力不够，正因为没有这样的预设，所以前期压根没有什么沟通动作。
说白了，要提升认知水平的不只是店长，更是身为老板的小尼。
4.1次差评，4个管理实践
其实小尼的问题是很多创业者都会遇到的问题，这些问题可以总结为：
第一，在企业发展的不同时期，对人才的需求是不一样的，如果一个人的成长速度、认知水平跟不上企业发展的速度，这样的人就可能不适合继续待在管理层。
以这位店长来说，他的业务能力很强，但是沟通、理解能力不行，适合的岗位应该是有利于业务能力发挥的部分，比如课程设计、课程监管、教练培训，但是诸如整个店面的管理，类似小型企业首席运营官这样需要面对复杂决策的身份，未必适合。
第二，高层选拔，绝对不该只以单纯的业绩指标做考核，即便业绩好，但是价值观单一的人，要慎用。
因为价值观单一，在服务体系里，他们未必能真正理解诸如“深层尊重”、“客户体验”这样，越来越占到极大比重的内容，这种不理解，正是对企业潜在的危害。
第三，一个企业的管理成效，最终看的是各级的配合，但是比配合更重要的，是领导者的愿景和认知水平。
在这次事件中，即便店长的问题很突出，但是小尼团队因为后期入不敷出而停掉项目的选择，在某种意义上确实是违背契约精神的。
整个项目的前期设计、风险评估都不到位，以至于给顾客一种“引流转化不到位就停下”的感觉。
以“赚快钱”为目的和最终信仰，还是以提供好的服务，成为服务社会的一个重要的角色为目标，结局可能千差万别。
第四，客户体验是区别高级服务和低级服务的试金石。
为什么腾讯很强调客户体验，而不是用户数据呢？强调数据有2个明显的坏处：
一方面，容易造成公司价值观单一。导向数据，造成一部分人做出数据造假的举动，至少是带来数据为上的蜂拥行为，那么相应的，为了做出漂亮的数据而产生的不当行为，为管理埋了坑。
另一方面，不当行为反过来影响企业价值和企业文化，企业战略因此被带跑偏的风险很大。
强调用户体验，根本上是顺应人性，或者说理解人性的做法。不以所谓的数据为衡量标尺，而以对人性洞察，尤其是洞察后的一系列行为（社交、娱乐、购买等）作为考量对象，价值观更加饱满，相应的企业文化趋向成熟。
所以，低级的服务，以赚快钱为目的，牺牲客户利益，做一单是一单。
中级的服务，客户价值和企业短期业绩目标进行博弈，取平衡，单一的成本理念较高。
高级的服务，以客户价值为导向，客户利益的优先级永远高过企业这一次服务所得到的汇报，赚的是长线钱，看复购，赚的是人品和尊重。
