• 好的组织，没有管理者？

• 组织如何做到自我进化？

• 组织进化的方向在哪里？

莱卢将人类历史上的组织范式分为红外、品红、红色、琥珀色、橙色、绿色、青色七种。

中国人耳熟能详的“当好螺丝钉”“革命一块砖”，是橙色范式下“组织是机器”带来的潜意识隐喻，机器没有人情味，但指向高效率。

绿色范式注重关系甚于结果。例如在西南航空，员工要“拥抱西南航空大家庭”。但这种范式下，一旦有人滥用宽容，组织就无法有效运转。

青色组织则不同，它强调组织是一个生命系统。这不是概念先行的产物，而是在全世界各地涌现出一类自主管理的实践。

当莱卢去追踪参访时，他得出了这样的结论：

青色组织有效运行的关键是基于同侪关系的自主管理系统，它追求身心完整以及真实的组织使命，并能不断进化。

一、为什么要做青色组织？

我们为什么要做青色组织呢？

这是基于我们的企业使命：经营美丽人生。这包括以下三个方面考虑：

第一，青色组织可以让员工经营美丽人生，依靠使命进行自主管理。

青色组织三大特征：自主管理、身心完整、使命驱动。

第二，我个人也要经营美丽人生。

因为我作为创始人，也需要经营美丽人生。中国男性的平均寿命是74岁，女性是79岁，想想看我们还有多少年吧。

第三，让企业自动化运行，成为百年企业。

为什么青色组织可以达成这个经营美丽人生的目标呢？我们看看青色组织的原理：

1.个人工作

传统橙色组织——上级带领下级，上级控制下级。

现代青色组织——无层级，员工自主管理。

2.平行合作

传统橙色组织——部门间沟通。上级之间沟通完毕，再通知下级去执行、去对接。

现代青色组织——决策人直接对接沟通。使命驱动、自主管理，提升工作主动性。

最终让企业自主运行，自动进化，这个就是青色组织的根本原理。

二、青色组织具体做了什么？

1.“四取消、一轮值”彻底信任员工

四取消：取消考勤、取消KPI、取消审批、自助报销。

一轮值：圈长轮值，即把原来的固定管理者取消，由圈长进行有期限的管理。

比如只能管理一个月，第二个月必须通过投票，50%的同意才可以管理，圈长不能连任。

这方面我做得非常彻底，彻底地信任员工。

2.明确角色的边界：使命、职责、管辖领域

传统组织的员工没有自我，因为他的边界总是无限地被打破，经常被老大说你要这样做、那样做。

所以，青色组织的重要环节是：一个人的管辖领域必须明确。

3.实行引导圈子进化的圆桌会流程

这是青色组织实施的一个必要条件，也是青色组织的第二个关键措施：圆桌会议流程。将所有张力在圈内自行解决，是推动组织进化的一个非常好的工具。

4.导入青色指标体系

指标不是KPI，去掉KPI不代表没有指标。所以指标的作用不是用来考核，而是引导员工努力的方向。

只有对指标的日常检视才能让组织发展壮大。

5.导入同侪反馈和同侪评估

以上措施很容易让人把自主管理解成自由工作。

但是任何没有自律的自由，都不是真正的自由，而是自由散漫。

所以在去管理化、去KPI之后如何知道员工做得好不好？如何让做得好的员工有更大的回报？

我们要导入反馈和评估机制，即相互直接评价。

举个例子。这个评估中得分最高的人是1.42，最低的人0.9，这个什么用？

我们拿20%的个人工资作为绩效工资，相互直接打分。这是员工之间的互相评比。

这导致所有人都会非常在意别人对他的看法：为什么你给我打分打这么低？

如果一个伙伴觉得另外一个伙伴给他打分打低了，他可以发起张力（所谓张力，就是现实和理想之间的距离），然后听另外伙伴的解释，他再进行针对性的解释说明，同时他可以问对方是否修改对他的打分。

这个反馈形式可以让一个人很快进步，这是真正的目的。

我们做评估不是为了考核他，因为你看打分0.9的这位，一个人一万工资，扣了工资的20%作为绩效，2000拿出来乘0.9等于多少？少200块。

得分最低的人其实是扣了200块。

但他200块的价值会超过2000块，为什么？

2000块是上级对下级的评价、打分，他会觉得反正我们指标这么高，你扣就扣了。

但扣了200块，代表着别人的认可，他会非常在意。

相互之间的认可与否的作用非常大，这是青色组织很重要的一招。

6.引导管理转型

青色组织无管理者，那原来管理怎么办？

有四个解决方式：

方法1，让这些管理者成为专家，但是你必须承担起专家的职责。

专家有四大职责：

一是培训。

因为现在管理者没有了，员工其实原来都是能力很弱的，他们怎么一上来做自主管理？这就需要去培训。

二是业务支持，即平时给员工做业务支持。

但是绝对不能做决策，决策权在决策员工自己手上。如果说你在给他做决策，你还在管控。

三是战略创新。

四是流程建设。

就是说从原来所有需要管理者审批、决定的事情，现在变成只需要做支持。

方法2，做角色自行决策。

有些人没法给员工做业务支持、培训和指导，那就做决策。这就意味着专家的价值将会重新评估，他工资有可能下降。

方法3，既做专家，又做决策。这个状态是最好的。

方法4，既不做决策又无法承担专家的职责，那就流出圈子。

三、取得了什么成果？

1．员工满意度提升

取消考勤员工满意度高吗？肯定高。

很显然这个体系满意度肯定高。以前又是要KPI，又要被考核的，他不开心。而现在的满意度比以前高出51％。

2．效率提升

效率大幅提升是什么意思？

我们取消了审批，不是说真的没审批的，而是把原来分权的费用额度大幅提升。

比如，原来2万以上的是我来审批，我们实施青色组织之后变多少，限额变成了20万，20万以上才交给我审批。

所以我的审批现在很少，几天看一次审批文件，每层的圈长都有很高额度的资金权限，但是我个人觉得这还是可控的，应该是毫无问题的。

可以说，任何人都可以自主报销。在他填完单子之后，不需要交给财务，扔在盒子里面，财物当天会去拿，在他审批递交的第二天下午4点钟就会进到账。

不需要财务说同不同意，先给钱再说，我们相互信任。

3．整个组织非常透明化——十年以来最大的变革，就是组织架构的变革。

青色组织确实是让整个组织的各个角色非常清楚。

一旦发现问题和张力，立即可以找到责任人。

如果这件事管辖领域不清楚或者职责不清楚，马上通过圆桌会议的张力会议，找到责任人或者明确责任人，所以是非常透明化的管理。

还有一点叫专家和伙伴角色分离，这一点很重要，使公司人力风险下降。

因为传统企业很容易产生某个老大很厉害，不爽就带着整个团队走了。现在已经没有老大了，只有专家，他只做他专家的事情，下面的员工自主管理。

如果下面员工很厉害，专家辅导不了他们，就有可能被淘汰。所以印象公司，永远不存在某个老大说把谁带走这种情况，这就避免了很大的风险。

4.从职能导向转变为业务导向

从职能导向转向业务导向，这也是我们做的一个很大改变。

我们原来的组织架构中有3000多个员工，有22个职能圈，就是一个传统的就是金字塔的模式，我们称为组织架构1.0。

但到架构2.0的时候，我们只有几个圈了，就是秋水伊人品牌圈、可可尼品牌圈，电商经营圈，然后所有的角色都支持一个圈的使命。

这样改变的好处：

首先，品牌有最终负责人。

以前，我们之所以有这么多职能部门，是由于我们的品牌没有最终的负责人。

一个品牌总经理，至少要几百万年薪，而现在，二层圈长（相当于传统架构的品牌总经理）是轮值的，相当于任何人都可以当总经理，只要他有能力。

青色组织的导入，让我们实现十年来一直想做的变革，即每个品牌都有一个最终担当人！

我们轮值一开始是快速，一个月轮值一次，现在固定下来的是三个月轮值一次。

我觉得三个月轮值一次比较正常，如果再高于三个月的话，人家觉得又有一个固定管理者。

在自组织中还有一个圈长，圈长只行使一个职责，即管辖领域之外的事情，角色在自己的管辖领域自己说了。

以品牌为经营圈还有一个好处：费用清晰。

费用是哪个圈发生的，就纳入哪个圈，一个人在多个圈担任角色的，他的费用就分开。所以我们的阿米巴是动态的，随时可以动态看到我们圈子阿米巴利润情况。

四、经历了哪些坑？

开始的前三个月青色组织很好，员工都很自律了，都以使命为导向了。但在导入绩效评估和检视前期成果的时候，真正的问题来了，因为触及到利益问题了。

1.第一个坑——博弈和跟风

当时我们公司有很多圈，其中有一个圈是秋水品牌下面的叫特许圈。

9月30号办公室没人值守，特许圈一共的人员30个人，结果只有5、6个人在做事情。

那天的补货订单很多，但是没人去处理，这是第一个问题。

第二个问题是，当时专家向公司提出说他们去圈里说拓展的人员少了一个，需要招一个拓展，就是助理或者文员这样角色的人。

但有一个内部评价里显示，特许圈的大部分员工认为有30%的人工作量严重不足。

在那天重新投票的时候，他们又说，我的圈里面没有人工作量不足。

这时，我发现不对了，我就知道这中间存在着博弈了。

我们开始整顿圈子。

①自主管理的必要条件。

第一绝大部分人要自觉自律；第二，圈长要有治理能力；第三圈长要公平公正，要服众。

如果没有达到这样的必要条件，就会有有一部分人不自觉，其他人会产生博弈跟风。

这时如果圈长不公平、不公正、不制止，则会产生更多的博弈，最终圈子就乱了。

这个特许圈子乱了，我们给它三个月时间调整，由专家重新介入，重新调整。

如果圈长是尽责的，专家又做业务支持，则这个圈子最佳。

如果圈长不作为、不尽责，专家还尽责的，这个圈子就失控了；

还有一种情况是仍然专家在控制的，这就老模式，因为圈长相当于是假的，就是说圈长不作为，原来的管理者还是控制。所以我当时把他理了一下6个矩阵图（上图所示），目前来说这个圈子就在失控状态。

我当时针对这个情况做了一个调整，推出一圈的考勤政策，这是从“彻底信任”走向＂防止博弈＂的信任。

②考勤政策分成两种：

第一种是继续自由工作制。例如如果你有半天内不来，不用请假，半天以上不来，比方说下午1点钟来，则需要请假。

第二种是老模式，打卡考勤，按照考勤来算工资。

老模式中如果你加班了，就可以存休，那么请假就可以按调休算。

最后选择结果，大家知道我们公司选择比例是多少吗？自由工作制与老模式的比例是6：4，我们尊重所有人的选择。

这个考勤政策推出之后，博弈就没有了。

2.第二个坑——诚信的问题

诚信出了什么问题？

我把青色组织的发展分成四个阶段，第一个混乱期，第二个重整期，第三个稳定期，第四个阶段是疲软期。

我们公司的IT圈是第一个导入青色组织的圈。我问这一任圈长，你认为IT圈目前是处于哪个阶段？

他说我们在稳定期，整个圈子非常好。

但是IT圈出现了第一次集体造假，同侪评估大家平均都1．0分，这是一次集体的博弈和跟风。

我们这里设置的规则是打相同分的人不能高于40%。结果大家事先串通好，把分数加在一起，刚好所有人都是一分。

这个问题发现之后非常严重，我们因此修改了公司价值观，增加了一条叫诚信底线。

一厢情愿的导入青色，只是通过口号式的宣导，能让企业真正的变成青色吗？

不可能，真的不可能。

3.第三个坑——圈长是否轮值？

轮值的意义在于：让员工摆脱原管理者的控制，可以进行自主管理。

我从书中看到，很多欧洲的企业，做青色组织的时候采用了轮值的方法。只有轮值才能真正让员工觉得没有管理者。

青色组织的圈长是可以考虑下轮值，否则还是感觉换汤不换药。

但是有个问题是基础员工只关心两个需求：生存需求和安全需求。他只需要有钱就够了，其他的工作店长说了算。如果让这些人参与轮值，反而轮坏了。

秋水伊人在杭州有50多个门店，我们拿了最优秀的8个门店做试点，发现轮值之后的结果是：青色组织的门店圈和非青色组织的门店圈之间，业绩没有不同。

为什么呢？

结果发现，在轮值中，新的圈长本身是个导购，他的能力无法去管理整个圈。

基于这样的需求，我们开始了调整，首先，五层圈不轮值，只做青色三要素。

哪三要素？使命，职责，管辖领域。

第二，圆桌会议每周必须开，我们的圆桌会议专门做了纸制卡，很大的一张A3纸给他来填。

第三，3到4层圈实施圈长轮值。

五、未来的进化的方向：

组织生命体

1.什么是生命体？

生命体是以繁殖为目的、能自发进行熵变的自我进化体系。有生命形态的独立个体就是生命体，能对外界刺激做出相应反映。

第一，它可以呼吸；第二，它需要营养物质；第三它需要排出废物；第四它需要对外界的东西作出反应；第五它可以生长繁殖。

组织作为生命体的特征是这么几个：

第一，组织是个开放系统，主动感应外部变化。

第二，组织要远离平衡态，实现自我进化，角色自主管理，形成竞争和合作。

第三，实时反馈，进行动态调整。真正的终极管理是在使命导向下的集体支持决策，这是终极目标。只有这样才能最终适应环境和在环境竞争中胜出。

第四，终极管理——彻底使命导向下的集体自制决策。

第五，最终适应环境和在环境竞争中胜出。

2.组织是一个耗散结构

企业的自组织必须符合耗散结构，这是物理学的概念，耗散结构有四个关键：开放；非平衡；反馈机制；竞争机制和协同。

这是耗散结构的整个实现。

我们根据热力学的第二定律，任何一个物质或者是生命体，它最终一定会灭亡。

我们不要抱着美好的幻想，认为员工会自动变成自主管理。团队一定会出现熵增，只有圈长治理才能用来冲抵熵增，才能形成团队的耗散结构。

我们在第三个月的时候才发现，我们搞了这么久青色组织，其实都是花拳绣腿。所以我们第四个月醒悟过来，要把这个组织变成一个生命体，首先就需要引入一些生命体的概念。

我们原来的自主管理是让员工仍然按使命和职责来做，但大部分员工仍然处在被动接受任务的模式，没有主动的承担职责，这是第一个问题。

第二是，还有一些管理者没有真正变专家，对圈长无培训、无业务支持等等，其实还是维持着原来的旧的平衡。

耗散结构说：我们不能把一个组织维持在旧的平衡里面，要打破平衡态。

前面我基本上只制定一些青色规则，我不再插手具体管理，结果我发现组织在博弈，不诚信成风。

所以我必须动手，自上而下地驱使管理者真正转型成专家，对圈子贡献价值。

我每周一做一件事情，检视管理者的上周计划，看他是不是真正在做支持圈子的业务成长，是不是真正在做专家的支持。如果做不到，我就开始从上而下进行改变，没有很好的组织环境，是搞不定自下而上的管理的。

这个时候必须自上而下和自下而上一起来才可以。

自上而下的就是对圈子部分在博弈的角色进行强制清除，让圈子朝向自律、自主管理方向进化。

只有这个环境出来了，才有可能自下而上地通过青色组织，来激发圈子，推动圈子进化。

作为创始人必须要给这个圈子建立一个很好的环境，它才有可能进化。

最后，我要把组织生命体理论加入到印象企业的新抱负中。

从原来的企业使命“经营美丽人生”，变成“经营更美丽的人生”。

有人认为，差不多就好了，也是经营美丽人生。不可以！我们要更美丽。

同时，我们还要将原来的“健康生活、快乐工作、挑战自我、满意客户、成就员工、造福社会”改成“让员工更有成就感、让顾客更有满意度、让企业更有竞争力、让社会更有正义性。”

最后一个就是价值观。

原来我们的很多冠冕堂皇的话全部去掉，原来我的价值观还不是橙色的，是绿色的，你看“当责，信任，共赢，活出真我，创造可能性”，听起来都很好听，很美好的词。

最后变成跟生命体一样“诚信底线，感应变化，平等竞合，成果导向。”

六、个人总结

第一、文化是青色组织的底层架构，青色组织解决不了文化的问题，我个人有很深的体会。

文化就是创始人文化，是青色组织实施成功的必要条件，没有文化对应的支撑，我认为青色组织基本上不会成功。

第二、青色组织不是企业成功的必要条件，它是一个充分条件。它一定可以让员工和企业主更加经营更美好的人生，可以更好做自己。

我可以跟大家说切身体会。

我们公司的员工现在非常开心，因为他可以做自己，没有人去管控，他用自己使命去做，所以这个企业可以更久。

第三、关于生命意义、人生意义。

人的一生都在追求确定性和安全感，这就是一切痛苦的来源。

管理者为什么还要去控制员工，让企业变成橙色的原因，就是他在追求安全感和确定性，也是人生最大的悲剧。

不确定性是世界的本质和常态，没有明天也许才能活到明天，当下可能就是最好的人生意义。