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如何让猎头业务团队产生裂变?

来源:高邦猎头

最近有被一些猎头老板问到关于如何发展团队,让团队产生裂变的可能性?在团队发展过程中,老顾问如何平衡自己做单和带新人?其实要回答这些问题可大可小,也是跟公司的业务策略和文化氛围紧密相关,不可一刀切方式的来给出答案。

如何让猎头业务团队产生裂变?-十大猎头公司【高邦猎头】

 

从不同业务策略方面来说,Full-cycle专注化业务和顾问带researcher业务这两种情况,发展团队的方式会有不同。从文化氛围方面来讲,公司的业务骨干顾问跟老板是否有同样的愿景来做大公司,还是骨干顾问只顾自己赚钱?这个会是个很大的影响因素。如果一家公司的老板被顾问“绑架”了,就不要谈发展团队的事情了,还是把现有公司的文化搞定先。

因为我个人比较熟悉full-cycle专注化的实战场景,所以就这样的业务场景下,来谈谈我的心得。

以下几个问题,会经常被猎头顾问或猎头老板问到:

1)顾问在什么阶段开始发展自己的团队?

2)团队发展是否有裂变的可能性?

3)如何搭建可以产生裂变的团队?

对于full-cycle专注型顾问,他们做的时间越久,越会在某个细分行业和职能上深入下去,而且让产出变成一件有规律的事情(在这里不做展开讲解)。那么这位资深顾问,如果有发展自己团队意向的话,作为老板,就应该全力支持,协助他一起来搭建团队。为什么是协助搭建,而非帮他搭建呢?因为作为一个潜在的团队经理,他必须有意愿和有能力去感召新的顾问进入他的团队,而非老板硬塞给他,并且他要学会如何细分新顾问的专注方向,否则他将不可能成为一个优秀的团队经理。

所以,我们可以回答第一个问题了:在什么阶段,资深顾问可以开始发展自己的团队?

条件是:

1)顾问已经非常熟悉full-cycle专注化业务实战经验。

2)个人业绩至少有2个季度稳定的产出。

3)顾问有强烈的带团队意愿,并且愿意活出领袖特质。

在专注化做的非常深入的情况下,某个单一的职能都可以创造出一个很大的业务团队。比如那HR这个职能来说,就可以细分到培训、薪酬、招聘等等更专注的方向,每个细分方向都可以搭建一个专注化的团队。而且HR、财务这类跨行业特性极强的职能,从发展团队来说,应该很难达到它天花板,因为潜在目标客户足够多。如果一定要用数量来指导团队人员发展的话,那么每100家目标公司配上一个细分职能的顾问是比较合适的。

所以第二问题,我们也有了答案:团队发展是否有裂变的可能性?答案是肯定的。当然,这个裂变,我个人认为只有在full-cycle专注化的业务模式下更容易发生。

那么第三个问题就来了,我们该如何搭建团队,以至于可以稳固发展,并且产生裂变呢?在这里我要给大家介绍经典的1-2-2阵形。

作为一个5人团队的经理,都可以花50%的时间在自己专注的方向继续出单。资深顾问花20%的时间来带好下属2位新顾问。而且,这样的团队,他们的产出是很稳定的。每个人的专注方向如何分配,就要看潜在目标客户的数量。原则只有一个,候选人在团队成员操作的职位中被最大化的重复利用。

发展团队落实到具体操作层面,当然需要结合业务和人员特点的情况,进行具体分析。以上内容是根据我过往的经验,我做了一些简单的、概要性的分享,希望可以给到大家一些启迪。切记勿纸上谈兵,只有公司骨干员工开始带头实践,才能总结出契合公司自身发展的方案。

 

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